Nicolas Lippolis
Este artigo faz parte da série de reflexões do 20º aniversário do NRGI sobre o futuro da governança de recursos naturais e foi publicado originalmente em 23 de junho de 2026 no blog do National Resource Governance Institute.
A aceleração da transição energética global colocou as empresas nacionais de petróleo (NOCs, na sigla em inglês) sob crescente escrutínio. O NRGI, entre outras organizações da sociedade civil, documentou extensamente a exposição das NOCs a riscos de transição, incluindo ativos potencialmente irrecuperáveis (stranded assets), contração de longo prazo da demanda e restrição ao acesso a financiamento externo. Ao mesmo tempo, reconhece-se cada vez mais que as NOCs também podem desempenhar um papel construtivo na transição energética, mobilizando suas capacidades tecnológicas em favor da descarbonização e do desenvolvimento econômico.
Para que seu potencial de promover transformação econômica e transições energéticas justas possa ser plenamente realizado, as NOCs na África Subsaariana (“África”) exigem análises específicas e matizadas. Ao contrário do que ocorre em muitas outras regiões, as NOCs africanas funcionam principalmente como reguladoras do setor de petróleo e gás, e não como operadoras integradas. Historicamente, seu mandato tem sido maximizar receitas estatais e garantir o abastecimento doméstico de energia — inclusive por meio do desenvolvimento dos setores intermediário e a jusante (midstream e downstream) —, mas não necessariamente liderar esforços de inovação tecnológica. Essa diferença é fundamental para compreender como as NOCs podem responder às transformações do setor e quais caminhos se abrem para seu futuro.
Hoje, as NOCs africanas se encontram expostas a tendências poderosas. Governos em todo o continente continuam a enfrentar prioridades urgentes de desenvolvimento, como ampliar o acesso à energia, apoiar a industrialização e gerar receitas fiscais. Essas pressões ajudam a explicar por que muitos governos ainda enxergam os hidrocarbonetos como parte de seu trajeto de desenvolvimento, mesmo enquanto a transição energética global se acelera e surgem questionamentos sobre a viabilidade de longo prazo de estratégias de desenvolvimento baseadas em combustíveis fósseis.
Paralelamente, diversas companhias internacionais de petróleo (IOCs) vêm se retirando de ativos de exploração e produção (upstream) africanos em razão da menor atratividade das bacias, de reavaliações de portfólio e, em alguns casos, de ambientes operacionais adversos. Esse cenário em transformação torna mais consequentes do que nunca as escolhas estratégicas das NOCs africanas.
Escolhas de financiamento em reação a um cenário energético global em mudança
Os recentes desinvestimentos das IOCs em ativos maduros de hidrocarbonetos na África Subsaariana produziram duas classes de resposta amplamente distintas, a depender do porte e da maturidade institucional dos países produtores.
Em produtores de menor escala, as NOCs foram mobilizadas para assumir blocos petrolíferos deixados pelas IOCs. Os riscos são consideráveis e, em alguns casos, já estão se materializando. Um exemplo expressivo é a aquisição, pela Gabon Oil Company (GOC), de seis blocos petrolíferos da Assala Energy por US$ 1 bilhão. A operação foi financiada por um empréstimo garantido por petróleo junto à trading de commodities Gunvor. Esta última adquiriu ampla discricionariedade sobre cálculos de preços e custos, aumentando a pressão financeira sobre um Estado que já destina mais da metade de seus gastos ao serviço da dívida.
Em arranjo de menor escala, porém estruturalmente semelhante, na República do Congo, a SNPC (Sociedade Nacional de Petróleo do Congo) teria contratado um empréstimo de US$ 200 a 300 milhões junto à trading sediada em Genebra, Mercuria, para adquirir os direitos da Eni sobre o campo petrolífero M’Boundi. A transação atraiu críticas: observadores argumentam que a SNPC está assumindo o controle de um ativo maduro e potencialmente em declínio sem dispor das capacidades técnicas e financeiras necessárias, o que pode tornar a aquisição mais onerosa do que lucrativa.
Uma transação ainda mais temerária foi evitada em Gana, em julho de 2021, quando uma coalizão de organizações da sociedade civil conseguiu impedir a proposta da Ghana National Petroleum Corporation (GNPC) de adquirir ativos offshore da Aker Energy por US$ 1,65 bilhão após identificar uma avaliação do Bank of America que estimava o campo em apenas US$ 300 milhões. O ativo acabou revertido a Gana sem custo, reforçando o potencial danoso da operação inicialmente proposta.
O Senegal, produtor recente, ainda não replicou essa abordagem, a despeito de alguns sinais de maior ambição de sua NOC. Após a saída da BP e da Kosmos Energy do campo de gás Yakaar-Teranga, a Petrosen manifestou interesse em assumir o projeto. Contudo, os compromissos financeiros e os requisitos técnicos envolvidos parecem superar as capacidades atuais do Estado senegalês — especialmente diante de sua atual crise de dívida soberana. Essa situação delicada não impediu, porém, que a empresa anunciasse ambições de atuar na exploração de petróleo onshore e construir uma nova refinaria. Os defensores de um papel mais ativo da Petrosen argumentam que uma maior participação da empresa nos projetos poderia contribuir para garantir o abastecimento doméstico de gás, apoiar a expansão da geração termelétrica e aumentar a parcela das receitas futuras apropriada pelo Estado.
Respostas nas economias petrolíferas maduras: Nigéria e Angola
As respostas têm sido distintas nas duas maiores economias produtoras de petróleo da África Subsaariana, que também possuem os setores petrolíferos mais maduros da região. Enquanto algumas empresas avançam em processos de corporatização e reestruturação comercial, outras continuam atuando essencialmente como entidades regulatórias, com responsabilidades operacionais limitadas e prioridades de reforma bastante diferentes.
Em resposta ao declínio da produção e à redução dos investimentos das companhias petrolíferas internacionais (IOCs), os governos angolano e nigeriano introduziram reformas legislativas em 2019 e 2021, respectivamente, estabelecendo relações mais independentes entre as NOCs e a formulação de políticas para o setor petrolífero. Tratou-se de um esforço deliberado para reduzir a sobreposição entre funções regulatórias e comerciais que historicamente caracterizou tanto a Sonangol quanto a NNPC (anteriormente denominada Nigerian National Petroleum Corporation). Além de reforçar a credibilidade das reformas setoriais, a corporatização de ambas as NOCs é vista como um primeiro passo rumo ao acesso aos mercados de capitais domésticos e ao financiamento privado internacional.
Os resultados têm sido desiguais. Na Nigéria, a NNPC foi transformada em sociedade de responsabilidade limitada (Nigerian National Petroleum Company Limited) em 2022, embora permaneça integralmente sob controle estatal e sem uma data definida para a prometida abertura de capital. Ainda assim, a corporatização da empresa foi acompanhada por avanços em transparência e divulgação de informações corporativas, bem como pela criação de um novo Departamento de Sustentabilidade. Em conjunto com a subsidiária NNPC New Energy Limited (NNEL), fortalecida nos últimos anos, esse departamento lidera os esforços da empresa para responder aos desafios da transição energética global.
Na Nigéria, o gás natural ocupa posição central na estratégia de transição energética. Nesse contexto, a NNPC publicou recentemente um Plano Diretor de Gás para apoiar a agenda governamental da “Década do Gás”, abrangendo a comercialização do gás, o desenvolvimento de infraestrutura, a geração de energia, a industrialização baseada em gás, a expansão do GLP e a eliminação da queima rotineira de gás. No entanto, o desempenho da produção upstream de hidrocarbonetos tem sido decepcionante, levando a uma ampla renovação da liderança e do conselho de administração da empresa em 2025.
A corporatização da Sonangol — amplamente considerada a NOC mais competente da região — também enfrentou obstáculos. O papel da empresa na economia petrolífera angolana foi significativamente reduzido após a criação de uma nova agência reguladora em 2019 e a alienação de grande parte de seus ativos em áreas não estratégicas, permitindo que a companhia se concentrasse em extrair maior valor de suas atividades principais. Embora sua lucratividade tenha melhorado, a prometida listagem de 30% de suas ações no mercado doméstico foi repetidamente adiada, sendo 2027 a data mais recentemente anunciada.
O processo de abertura de capital tem sido dificultado pelos desafios de avançar nas reformas de governança corporativa, racionalizar um quadro de pessoal excessivamente amplo e conciliar objetivos comerciais com o envolvimento contínuo da Sonangol em projetos estratégicos de investimento público, como refinarias e terminais de armazenamento de petróleo. Em conjunto, essas atividades evidenciam o papel persistente da empresa como instrumento central da política de Estado (Heller, 2011).
Esse papel estratégico também se reflete no crescente envolvimento da Sonangol na economia verde. A empresa construiu duas usinas solares, em parceria com a Azule Energy (joint venture entre BP e Eni) e a TotalEnergies, respectivamente. Também obteve licenças para a exploração de minerais críticos, refletindo as crescentes ambições angolanas nesse setor. Essas iniciativas ilustram uma tendência mais ampla entre algumas NOCs africanas de buscar oportunidades além das atividades tradicionais de petróleo e gás, embora a viabilidade comercial e a coerência estratégica desses esforços de diversificação ainda permaneçam incertas.
O caminho à frente para as NOCs africanas
As trajetórias recentes e diversificadas das NOCs africanas sugerem que não existe um caminho único para o futuro. As perspectivas de cada empresa dependem, em grande medida, de seu grau de desenvolvimento institucional e das características do contexto nacional em que opera.
Qualquer avaliação das NOCs africanas deve reconhecer que o continente enfrenta um duplo desafio: administrar os riscos e as oportunidades associados à transição energética enquanto lida, simultaneamente, com níveis persistentes de pobreza energética e déficits de infraestrutura. Estratégias eficazes de reforma precisarão, portanto, equilibrar considerações climáticas de longo prazo com objetivos mais imediatos de desenvolvimento econômico e segurança energética.
Como demonstram investimentos questionáveis realizados no Gabão, em Gana e na República do Congo, a agenda clássica de transparência promovida pelo NRGI continua sendo fundamental para NOCs institucionalmente mais frágeis. Essas empresas precisam aumentar a transparência de suas vendas de petróleo, fortalecer a supervisão de suas atividades e aprimorar seus mecanismos de governança corporativa.
Enfrentar as relações entre NOCs e empresas de trading de commodities também pode ser decisivo para prevenir algumas das transações mais prejudiciais. Programas de reforma poderiam abordar áreas como compras, gestão contratual e administração de receitas. Em particular, é importante fortalecer os marcos regulatórios e jurídicos relacionados à seleção de compradores, à negociação das condições de venda e à atribuição de contratos para a comercialização do petróleo pertencente ao Estado ou recebido pelos governos no âmbito de acordos de partilha de produção. Em vez de perseguir reformas abrangentes de governança, intervenções direcionadas dessa natureza atacariam diretamente algumas das principais fontes de risco fiscal e de fluxos financeiros ilícitos.
Os desafios assumem contornos bastante diferentes nas economias petrolíferas de maior porte, como Angola e Nigéria, onde os desinvestimentos das IOCs foram relativamente limitados no primeiro caso ou absorvidos, em grande medida, por operadores privados domésticos no segundo. Para Sonangol e NNPC, o principal desafio consiste em implementar plenamente os mandatos definidos pelas reformas do setor petrolífero e avançar em seus processos de corporatização.
Isso exigirá a adoção de padrões rigorosos de prestação de contas, o fortalecimento das exigências de transparência e divulgação de informações, o aprimoramento dos mecanismos de governança corporativa e a conquista de maior autonomia operacional em relação às autoridades políticas. Também será necessário reduzir a influência de estruturas de patronagem que historicamente moldaram ambas as empresas. Nesse processo, as NOCs africanas podem extrair lições valiosas de empresas que realizaram aberturas parciais de capital, como a Petrobras, a Ecopetrol e a Equinor.
Ao mesmo tempo, Sonangol e NNPC enfrentam o desafio singular de avançar em sua corporatização enquanto ainda desempenham papéis relativamente limitados como operadoras — e, no caso angolano, em um contexto de perspectivas de declínio da produção de petróleo e gás. Além disso, ambas se reformam em um momento de crescente preocupação com os riscos associados às mudanças climáticas e à transição energética global, fatores que ameaçam seus negócios principais ao mesmo tempo que criam novas oportunidades de diversificação.
Em conclusão, não existe uma fórmula única para aproveitar plenamente o potencial das NOCs africanas. Pesquisas aprofundadas e sensíveis às especificidades de cada contexto continuam sendo indispensáveis. Elas podem ampliar a análise comparativa entre produtores africanos, identificar lições de experiências bem-sucedidas e malsucedidas de reforma e examinar como diferentes modelos institucionais afetam a transparência, o desempenho financeiro e a capacidade de adaptação aos riscos da transição energética.
Para além da pesquisa, o diálogo contínuo entre formuladores de políticas públicas e organizações da sociedade civil, nos níveis nacional, regional e global, será fundamental para avançar essa agenda. Com duas décadas de experiência combinando análise rigorosa e engajamento qualificado, o NRGI continuará sendo uma importante referência em conhecimento comparado e um exemplo para outras organizações comprometidas com a gestão dos recursos naturais em benefício de uma prosperidade compartilhada e sustentável.
